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咨询专论

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麦肯锡方法不神秘--这招化繁为简,谁都学得会

发表时间:2019-03-11 阅读次数:1193次

 

Autumn QT

 

有朋友问我,是否真有所谓咨询思维,可以用它来思考问题?

答案是,有的!

而且麦肯锡方法很系统、规范,从第一步到第七步,形成一个闭环;也很通用易懂,任何专业的大学毕业生,培训一周就可上岗,还能收客户上千美金一天的咨询费用,还各种行业、各个领域的项目都适用。

我一向很烦那些大而无当的职场金句。什么拥抱不确定性啊,什么菩萨心肠、金刚手段啊,臣妾记不住,臣妾做不来。而麦肯锡方法,不玄乎!不就七步么,让我用大白话写出来。

今天这一招,麦肯锡术语称作“structuring”(结构化问题)。Autumn之大白话版叫做:大卸八块,化繁为简。 

 

01

职场上与生活中,许多事让我们想起来,就脑袋“嗡”的一下。上班交通时间太长怎么办——开车、地铁、搭车、共享单车,怎么组合能节约点时间;路上时间能利用起来么;能在家办公么,老板会同意么,会影响效率么,会影响印象分么;那是否搬家呢,租还是买呢,租/买哪里,钱够么,还贷压力会大么;生活方便么,先生上班、孩子上幼儿园会受影响么……

咨询行业接的企业管理项目,往往也是这样的大课题。“战略规划”这简简单单四个字里,常常包含了行业趋势、监管方向、国际经验、市场预测、用户分析、竞品研究、现状诊断、落地举措、财务规划、组织人员……每一个模块都够烧脑的。

麦肯锡方法对付一团乱麻的神器之一,就是——把大问题拆成子问题,把子问题拆成孙子问题,把孙子问题拆成曾孙子问题。对每一个曾孙子问题下手,一次解决一个曾孙子问题。这即是所谓“structuring”(结构化),它是“金字塔原理”的一种运用,还有“问题树”、“假设树”等各种漂亮的变种工具。

 

02

结构化,在我们的生活中,实在太普遍了。诗歌有起承转合,小说有章回目录。开会有日程安排,团队有组织架构。营销有“4P、4C、4S”,战略有“波特五力,SWOT分析”。手机App有各个tab,网站有site map。产品经理爱画个思维导图,乾隆同学编四库全书还分个经、史、子、集。

这一生,你填过多少表格,列过多少提纲,写过多少小标题?说穿了,谁都用过,不神秘。 

 

03

这样做,好处很多,做起来也不难。 

其一,将大问题拆解到曾孙子问题,就容易下手。我在《申请美国MBA的5种心理准备》中写过,申请是个大工程,拆开后难度则会降低。从准备MBA,到GMAT考试,到GMAT作文,再到两种作文之一的驳论文(analyses of an argument),再到熟悉大约七八种常见要反驳的错误,再到先熟悉其中一种错误……今天晚上只熟悉其中一种逻辑错误,还难么?当战略规划逐步拆解到研究七八家竞品公司,研究其中一家竞品公司,了解一家竞品公司的销售策略,打听该司在过去一年给某渠道的经销商返点政策是什么……还难么?

是的,我们在麦肯锡就是这么干的!即使你不会,提出一个曾孙子问题,也更容易得到有效的帮助。“我不会GMAT作文”和“我不太理解其中一种逻辑错误”,解决的方式、得到的答案会不同。我们自己往前多走一点,别人帮我们也更有针对性一点。

其二,方便安排时间。有时候,我们看起来有很多、很多、很多时间。CEO问我,官网一个月以后能否上线?能啊,不就是一些静态页面,有整整一个月呢。一旦拆解开来:内容要一个字一个字写出来,产品经理要设计交互,设计师要把它变得美美的,开发要实现、要测试,还要买域名、要ICP备案……而每一步,大家都需要思考、讨论、修改、拍板,还要和各自手头其他事儿统筹安排时间……一个月就很紧了。最好的办法,就是预先把整个过程都列出来(至少列个大概),估计每一步的时间,给自己和团队设置deadline(时限),这样才能有条不紊地按期交付。

这也是为什么,在麦肯锡,项目一般三五个月,每个人面对的deadline却是按天甚至按小时计算的。常常,老板交给你一个任务,一旦拆解开,你或许会发现时间不够用。项目开始时候提出,比临期发现来不及更好。拿着拆解出来的步骤去争取更多时间、更多人手,或者让老板了解你的工作量,也更有说服力。

至今,我每周、每天、每个项目、每个夜晚、每份报告、每篇文字、每件事,都迅速分解步骤,估摸一下时间。有时在便签纸上,有时在给团队邮件中,有时在脑海里。然后,我常常会发现,哦,虽然有十几项to-do,但这周时间安排得过来,今天还可以去跟先生看场电影!

其三,帮助排优先级。列出曾孙子问题,排出需要的时间,就可以逼迫我们减少纠结。解决问题也要断、离、舍。没有什么决定是完美的。内容可以无限地完善,设计没有最美只有更美,预算可以准确再准确,招聘可以面试5个候选人也可以面试100个候选人。但若时限很重要,就得拍板。有个前同事喜欢说,“有时候,完成比完美重要”。而拆解,帮助你发现,是否有这个奢侈去完美;或者哪里该完美,哪里该完成。

其四,便于分工合作。你或许不能把“财务预测”这个大问题扔给团队,但可以把“收入预测”、“成本预测”分给两个人,或者把“国内市场预测”、“海外市场预测”分给两个人,又或者把“产品A预测”、“产品B预测”分给两个人。

是的,大部分工作是团队作业。在家里,出国旅行,我负责订机票、酒店,先生负责签证、租车、租移动wifi。一个人精力有限,拆开就好分工,拆开就可以群策群力了。三个和尚没水吃,拆解开也便于责任落实到人。 

其五,运用已有知识。你大概已经发现,拆解时已经运用了对某个问题的具体认知。若没有最基本的财务知识,你想不到按照“收入、成本”来分解。若不了解公司业务,你也不知能否从“产品A”与“产品B”来区别对待。若没有做一个互联网产品的常识,你也不会切割需求、交互、设计、开发、测试这些环节。

咨询行业拆解问题,并没有固定的模式,它包含了对客户问题的理解,也依据场景调整。传说中,麦肯锡有很多模型、很多案例,其实每个项目都会参考而非照搬。

当构建一个完整结构时,我们已经在了解与思索“为解决这个问题,我们从哪里着手,哪些元素是重要的”。当我对某个问题一无所知时,我会速度维基一下、谷一下、百一下、知乎一下、问一问人,然后用常识在我脑海里形成一个自己的结构化框架。(这大约就是传说中的“快速学习”了,而冯唐说过,管理学是常识的科学。大部分时候我们学习,依靠的是基本的阅读、提问、理解、归纳能力。)

听起来有点玄乎,其实也不难。就算你从来没有写过商业计划书,去看看别人的商业计划书总会吧?虽然看完你还不是专家,却也完成了自己从零到零点一的过程。拆解的过程本身,就是不断理解这个领域的过程。当你不断深入,结构化也会渐渐更准确与完整。

 

04

麦府的兄弟姐妹们或许会说,结构化哪有那么简单!要MECE哒!

是的。

MECE,是结构化的至高标准。Mutually Exclusive,Collectively Exhaustive,译作“不重、不漏”。不重,指切开的子问题不要互相交叠。例如财务预测,一个人负责产品A,一个人负责海外市场。这样就切得不干净,海外市场的A产品谁管呢?不漏,指切开子问题后,涵盖了所有需要考虑的因素。如果海外市场的预期贡献可能挺大,忘记做了,可就糗大了。

但是现实生活中,做到不重不漏,其实非常困难,也极度罕见。结构化问题的时候,我们常常运用已有知识,自动忽略某些问题。(例如,若你经济比较宽裕,旅行时就会不考虑预算问题,不研究航班酒店价格,不留意用银联还是visa刷卡划算。)又或者,有些曾孙子问题难免会交织翻滚在一起。(换新工作,你会选择行业、公司、岗位、团队、薪酬……而这些元素往往相互关联。)

对于做不到完美的不重不漏,我的建议是——差不多就得了!因为,没有一个结构化,是必须完美而贯穿始终的。文章列个提纲,写着写着,会偏离了原定的构思,会补充遗漏的观点,花费的时间或许会超过预计。

那又如何呢?可以沿途调整完善的。但是,基于前述5点好处,磨刀不误砍柴工。我想,很多麦府人和我一样,还保持着结构化的习惯。 

05

结构化,对我有特殊的镇静作用。我的生活没有李一诺那么“恐怖”(一份全职工作、一个创办的学校、一个数十万粉的公号、三个孩子、多项社会活动,还有自己的家人朋友生活娱乐……)然而一份工作、一个公号、一个孩子、一个家、一个自己,我也是应接不暇了。任何问题,刚刚出现,我都是慌乱的。

然后,我就开始拆解,将无从着手的问题理出头绪,就安静下来。也估计工作量,分出轻重缓急。若我to-do满满而又心绪不宁,就从最简单的做起。慢慢地,专注做,一项项来,就进入了工作状态。每划掉一个to-do,每写完一页PPT,就多一点轻松、多一点成就感。

职场与生活的困境,如潮水涨落,永不停息。饭一口口吃,仗一个个打,人生一步步往前走。所有解决过的问题,都是一枚给自己的勋章,佩戴在内心里。

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