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咨询专论

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顶级专业机构的“暗黑激励“死循环

发表时间:2019-03-11 阅读次数:1227次

 

liangw79

 

这个专栏一直在研究如何激励知识型员工,而知识型工作的高级形态之一是专业服务机构。这些机构中的顶级玩家包括投行界的“Bulge Bracket”、管理咨询行业的MBB、四大会计师事务所、律师行业的“魔术圈”等。你可能听说关于这些顶级机构内员工的一些故事:

只有名校中最拔尖的毕业生才有机会被招募;他们从小到大都是学霸,工作后业绩也很耀眼;员工薪酬极高,年薪动辄7位数以上;但他们也常面临超量工作的情况,每周工作时间达70小时甚至更长,累到几乎吐血,甚至有人因过度劳累突发疾病离世。

我曾经产生过一个疑问,为什么他们要拼到这个地步?有人说,那是因为他们挣得多啊!好吧,这姑且算一个理由,但我觉得并不充分。这么聪明的人群一定算得过来账:长期超量工作会对人的身心健康以及家庭关系造成不可逆转的伤害,而少承担一些工作任务,哪怕降薪20%,但可以获得更平衡的人生,也是绝佳的选择。这里暂不讨论主动或被动从这些机构中离职的人员,留下的人,为什么很少主动往回退这半步呢?

我最近读了伦敦大学Laura Empson教授的新书“Leading Professionals”(《领导专业人士》),看到一种解释:以上现象源于专业人士,尤其是最优秀专业人士心中的不安全感。心理学给这种不安全感起了个名字:冒名顶替者综合症。

什么是“冒名顶替者综合症”?假设你像电影《让子弹飞》里的姜文那样,冒名顶替做上了县太爷的位子,你会是什么感受?很可能会感到恐慌,生怕被别人发现。如果政绩差,你一定想“完了完了,我本来就是假冒的,这下可要暴露了”。于是你得拼命工作,才能弥补和掩饰。那如果你政绩好,得到上级嘉奖,甚至还升官了呢?你会更加不安!因为一方面你会觉得业绩好只是碰巧而已,另一方面外界对你的期望和要求也更高了,所以你还是得加倍付出才行。这就是“冒名顶替者综合症”:一个人的“外在能力形象”和其“自我认知到的能力水平”之间存在落差。

“德不配位,必有灾殃”,处在这种感觉中,人是相当难受的,所以必须持续努力去弥合这种落差。但这种努力却是饮鸩止渴,因为从外界来的正反馈往往会抬高人的外在能力形象,而负反馈则会降低自我认知,总之无论如何都会进一步激化其内心的不安全感,由此进入死循环。

对个体而言,患上冒名顶替者综合症是好事还是坏事?这是个蛮难回答的问题。对很多优秀人士而言,心理不安全感正是他们积极学习和工作的动力来源。奥斯卡影后娜塔莉·波特曼曾在一次访谈中坦言,自己就是冒名顶替者综合症患者。要知道,娜塔莉·波特曼可不是花瓶式的大美女,她从小就是不折不扣的学霸,精通英语、希伯来语、阿拉伯语、日语、德语和法语等多国语言。高中毕业后她以全A的成绩被耶鲁和哈佛同时录取,最后她选择进入哈佛大学攻读心理学。但成绩给她带来的永远是恐慌,“我害怕别人会以为我是因为名气才来到这里,害怕别人会觉得我配不上哈佛的智力标准”。她始终对自己的能力有强烈的怀疑,每次见完导师都崩溃大哭,躺在宿舍床上几天不出门。

根据Empson教授的调查和研究,顶级专业服务机构中有相当比例的优秀员工都是冒名顶替者综合症患者。一位知名法律事务所的高级合伙人对Empson教授说,“我在这家机构中的工作辛苦至极。虽然我感觉自己干得还行,但这其实也很难衡量。这个行业就是这样,一秒地狱一秒天堂,大家都没有安全感,每一刻都感到恐慌。”Empson教授在书中写道,在她调研访谈过的500名专家型员工中,以上的表述是常态。

 

很多顶级专业服务机构对员工心理不安全感毫不避讳,甚至会刻意“开发利用”。在这些机构内部沟通中,明确表达希望招募“不安全的卓越人士(insecure overachievers)”——当然,在公开场合他们不会这么说。“不安全的卓越人士”往往能力极强,野心极大,但驱动他们的却是内心对自身缺陷和不足的恐惧。这种恐惧通常从孩童时代就被植入了心里,其来源可能是经济匮乏或身体缺陷;也有可能是孩子被告知,他得表现得足够好,才配得到父母的爱。

一位世界知名会计师事务所的HRD向Empson教授介绍了公司招募新员工的技巧。一方面,公司会关注在学校里各方面表现都极其优异的学生。更重要的是,这些应聘者想要获得录取资格,必须表现出不安全感。这种不安全感是可以通过一些心理测试问题被捕捉到的。比如,当被问及“你有什么缺点?”如果应聘者以“正确答案”作答,如“我太追求完美了”“我把自己逼得太狠了”,其背后就体现了一种恐惧:“我不能被别人看见任何缺点”。

所以对员工心理不安全感的利用,从招聘录用环节就开始了。我们是行业里最顶级的公司,你加入了我们的团队,这证明你足够优秀”。请注意以上表述中的逻辑链和因果关系,“被顶级专业机构接受”构成了员工心理安全感的一种代偿物。

一旦员工被录用,公司会刻意制造一种竞争氛围,“up or out”,不升职就离职。如果你看过威尔·史密斯主演的电影《当幸福来敲门》,应该能体会这种竞争的残酷性。以著名管理咨询公司麦肯锡为例,公司每两到三年会对咨询顾问开展评估,员工要么升入上一层级,要么被淘汰。活过了一轮竞争,员工又会被抛入更高一层级的竞争中。一轮轮厮杀的胜利会增强员工的信心么?不,Empson教授说,这会强烈刺激员工心中的冒名顶替者综合症。员工是不能落地的飞鸟,停下来就等于“non-qualified”。

知识型专家员工内心的不安全感,并不完全是虚妄的念头,而是有一定的实在基础。一方面,随着知识型专家员工能力的精进,其所面对的未知领域的确在扩大,而非缩小。我们最熟知的例子就是爱因斯坦画的大圈和小圈。另一方面,知识型员工的工作成果难以定量计量和评测,这也是造成心理不安全感的重要原因。对体力劳动者而言,工作绩效的计量通常不是问题,张三能扛一百斤麻袋,李四只能扛八十斤,高下立见。但知识型工作的成果是无形的,怎么证明它的价值?我作为管理咨询师,内心也长期被这个问题困扰。咨询师为客户做的战略规划,设计的管理策略,如何才算“好”呢?客户公司的股价在一年内涨了30%,有多少可以归结于咨询师提供的那份战略规划报告?我可不敢贸然领这份功劳。有人说你太谦虚啦。那就反过来想,如果客户公司的股价跌了30%呢……

既然绩效标准模糊不清,那员工怎么“证明自己”?他们需要更多的心理代偿物。其中最重要的两项是:过量工作和同行评议。

先看过量工作现象,它其实带有一定表演性质。它在向周遭同事、客户以及当事人自己宣告“瞧,我对得起这个位子和薪酬!”但究竟怎么样才算“过量”呢?须知道,冒名顶替者综合症患者心中的那个“落差”是永远填不满的——员工在A项目上每周工作70小时,70小时就成了标配,成了自我期待的底线。到下一个B项目,员工每周工作的时间绝不会低于70小时,否则当项目出现任何阻力或困难时(每个项目都有阻力和困难),员工会自责“一定是我懈怠了”“这是我不够努力造成的”,于是他会工作75个小时;再下个项目80小时…… 。这可能回答了文首我的那个疑问,除非离开这家机构,否则“退半步”的路径不存在。

另一项代偿物是同行评议,“如果公司里其他同事都说我好,都佩服我,证明我真的好”。从理性上看,同行评议确实可以成为知识型员工当下绩效的参照系。但请注意上文提到的up-or-out策略,每个层级上的同事都是竞争对手,所以每个人都只敢向他人展示自己最光鲜的一面,而苦闷则是不能说的,这又会让局中的每个人倍感压力,愈加小心地向他人掩饰自己的不足。接受同事评价真的可以增加心理安全感么?恐怕正相反,得不到的永远在骚动,被宠爱的也很难有恃无恐。

以上的表述中的信息可能显得有些多,我下面使用系统论模型整理一下。(BTW,这个模型受金观涛先生《兴盛与危机》一书启发而来)。

如果我们观察心理不安全感、超量工作和同行评议三个现象,会发现它们是一个大循环中的三个子系统。有意思的是,这三个子系统相互耦合,互为输入和输出。这个循环的起点是人的心理不安全感,它急切地需要从另两个子系统(超量工作与同行评议)中获取代偿。而超量工作会抬高期待,同行评议又让“up-or-out”显得更加恐怖,这些都在加剧人的心理不安全感。超量工作和同行评议之间也存在耦合关系,由于超量工作具有表演性,它一定希望被同行“看见”;而同行的目光反过来又构成了社会压力,进一步强化超量工作。

三个子系统相互耦合,持续正向激荡强化,每个子系统既承接其他子系统的输入,又向其他子系统作输出,所以这个循环超级稳固。哪怕任何一个子系统短暂出现弱化,都会被其他两个子系统带回原来轨道。你单看任何一个局部都会觉得荒诞,单整个系统却是自洽的。一位管理咨询师说,“我几年前刚来的时候,觉得公司简直就是个邪教组织。但今天我觉得这里特别棒!”这种认同感走到极端,会将一切行为“合理化”。当基层员工成长为高层管理者后,也会继续复制这个循环。

不过这个循环也不会无休止地自我强化下去,因为一些子系统的输出飘散在系统之外。比如超量工作会伤害员工身心健康和家庭关系,这就是个毒瘤。它不断膨胀,在系统内部无解,这也是系统最终失稳或走向崩溃的原因。

如果你问我,这个系统算“控制”还是算“激发”?管理者应不应该主动利用员工的这种心理结构,实施“激励”?我实在不知道该怎么回答。

说这是控制吧,当事人肯定不同意,因为每一步决策和行动都依着他的自由意志进行,并没有一股外来的不可抵挡的力量在逼迫他。他会认为自己有充分的自主权,超量工作也完全是自愿的。“公司坏么?一点都不坏。要怪就怪自己没本事”。这个系统的起点是当事人内在的心理结构,当一个人不能从内心深处构建自信和安全感,而试图抓住外部代偿物时,循环就被启动了。如果恰巧他从小就是“优秀分子”,聪明出色,可以不断从外部接受正反馈,循环会越转越快。若一定要说这是个控制结构,它也是当事人、父母、学校、公司、同事,乃至整个社会“共谋”的产物。

如果说这是激发,表面也上看也有道理,因为它是当今很多顶级专业服务机构员工激励的“最佳实践”,也的确“激发”出了其他组织无比羡慕的员工竞争力。但整个循环的底色和气氛又是如此令人窒息,其终点也指向对人身心健康和家庭关系的伤害。若一定要说这是个激发结构,它也是个无比“暗黑”的能量空间。

我在此前的专栏文章里一直在避免使用价值观来褒贬特定管理措施,而主要从效用角度来探讨问题。但这次我碰到了麻烦,眼前这个系统让我无言以对,也暂时没法对此种模式的未来走向做出定论。但我相信以上的讨论并非空谈,虽然本期文章主要围绕顶级专业服务机构内的专家员工展开,但其基本逻辑是普遍适用的。是否要主动地、赤裸裸地“开发利用”人的心理不安全感,很可能会引发未来各类知识型员工激励理论与实践流派的重大分野。

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